騰訊從最早的即時通訊一直到目前各行各業、包括視頻、軟件、音樂、搜索引擎、娛樂等方方面面。通過13年的努力已經從最早的4000人膨脹至2萬人，儼然成為了中國最大的互聯網公司

業務線龐大到內部人也很難弄清的地步，對QQ的依賴與由此產生的內耗，深重地拖累了企鵝的步伐。

被稱為“行業公敵”的騰訊，在業內幾乎所向披靡，如今卻遭遇一個最為強勁的敵人，那就是：自己。

已經擁有2萬員工的騰訊公司，目前面臨著大公司病的困擾，新的組織架構變革已在醞釀之中。

一場新的大變革，正在中國最大的互聯網公司騰訊悄悄發生。

2012年5月初，互聯網行業中廣泛流傳著一條消息，稱騰訊總裁劉熾平要離開騰訊：“最近一段時間，騰訊在做組織架構調整，所有BU重新打散，無線和SOSO成為重災區，廣研的地位凸顯，電商和視頻等重資產項目將重組。馬化騰希望重新調整過的騰訊杜絕內部腐敗，重新找回創新的活力，而不是單純的惟KPI論。”

馬化騰隨后在微博上回應，稱劉熾平的離職純屬謠言。不過，對于將要進行的“手術”，他卻沒有否認。

據多位騰訊在職員工向南方周末記者透露，劉的離職是假，但騰訊將要進行的組織架構大調整卻是真的。早在兩個多月前，他們就聽說了這一消息，只是現在還沒有下正式文件。

南方周末記者從騰訊內部員工中獲得的消息還包括：這幾年發展較為迅猛的電商將獨立成公司；而增長乏力的無線和SOSO則要裁員或者裁項目。

據騰訊深圳總部一位在職員工透露，騰訊將要進行的手術還不止于此，一場更大的變革將在內部展開。

“Pony這次要整治的其實是公司的老毛病，重新找回創新的活力。”這位員工說，其實早在兩年之前，Pony就不斷表示要進行戰略轉型升級，而今年將采取實際行動。

Pony是馬化騰的英文名，這個從未留過學的潮汕人在1998年創立了騰訊，此后，將其一步步打造成了中國第一、全球第三大的互聯網公司。在中國，每4個人中，就有一個人在用他的產品——那個胖胖的、憨態可掬的企鵝。而所有能想到的互聯網業務——即時通訊、門戶、游戲、電子商務、視頻、搜索等等，沒有他不做的。他和他構建的企鵝帝國成為了行業內最具殺傷力的掠食者。

不過，這個高速成長的帝國，在狂飆突進了13年、體量日漸龐大之時，卻遇到了“大公司病”的困擾。這場即將展開的騰訊內部新革命，能否像2005年那次組織變革一樣，給騰訊重新注入活力？

5月16日，南方周末記者向騰訊公關部門求證，得到的回復是：我們沒有收到相關信息。

第一次手術

1998年，騰訊創立的時候有五位創始人，被稱為“五虎將”。除馬化騰與張志東之外，另外兩位是許晨曄、陳一丹，分別擔任首席信息官與首席行政官。另外一位創始人曾李青現已離開騰訊，進入投資領域。

根據騰訊2011年年報顯示，馬化騰持有騰訊股權10.37%，張志東持有3.63%，劉熾平持有0.56%。

在中國互聯網的第一波創業潮中，即時通訊的商業價值并沒有被充分認識，甚至包括馬化騰本人也沒有完全認識到。QQ曾經差點被賣掉，卻找不到人接手。

到2003年年底，QQ的注冊用戶已經超過兩億名，幾乎壟斷了國內的即時通訊市場。一年后，騰訊在香港創業板上市，以每股3.70港元的價格發售了4.202億股，募集資金達15.5億港元。

依靠數以億計的忠實用戶，騰訊將自己的觸角迅速伸向了互聯網世界的各個角落——門戶、網絡游戲、無線增值、郵件、博客、電子商務等等。

馬化騰提出，騰訊要成為互聯網的“水”與“電”，浸入網民們生活中的每一個細節。2005年，以上市為分水嶺，騰訊提出了“二次創業”的概念，隨后便開始了歷史上第一次大規模組織架構的調整。

這是企鵝帝國第一次對自己動手術。當時騰訊已經擁有多達30個業務部門，隨著業務的擴張，管理變成了一個大問題：決策復雜，層次很多，關系不清晰，各個部門間的合作性也不是很強，每個地方都要長遠布局，卻找不到合適的人才……

創業之初，騰訊的組織結構主要分四塊，除馬化騰外，其他四個創始人每人單獨管一塊——張志東管研發；曾李青管市場和運營（主要和電信運營商合作）；陳一丹管行政、人力資源和內部審計；許晨曄則管對外的一些職能部門，比如信息部、公關部等。這種粗線條的劃分，已經跟不上騰訊發展的腳步，公司管理層開始商討，把公司過去幾百人時的組織結構調整為與近4000人的公司相匹配的組織結構。

最終，騰訊被劃分了8個系統，所有的一線業務系統被整合為4個BU（業務單元）——無線業務、互聯網業務、互動娛樂業務和網絡媒體業務。另外兩個系統分別是運營支持系統和平臺研發系統。擁有電子商務等長期項目的企業發展系統和職能系統則直屬于公司最高層管理機構——總經理辦公室。

這次組織調整中，騰訊還首次設立了執行副總裁（EVP）的職位，由7人擔任，每個人都負責一個具體的業務部門，而馬化騰則抽身開來，留出更多精力進行公司的長遠規劃和產品規劃方面的工作。

依靠QQ這款中國網絡業絕無僅有的“殺手級產品”，騰訊幾乎可以進入互聯網上任何一個領域，并獲得足夠量級的穩定用戶群，但另一方面，騰訊人也自覺不自覺地產生大樹底下好乘涼的惰性。 （CFP/圖）

成長的煩惱

在騰訊內部，對其最核心的資產——QQ的爭奪非常激烈。在內部的需求分類系統中，除了有“普通需求”，“加急需求”之外，老大需求通常都需要優先滿足。

組織機構的調整為騰訊帶來了新的動力，自此之后，騰訊產品四處開花，業務也開始騰飛。目前，騰訊形成了一百多項全業務線的產品，并提出“一站式在線生活平臺”，進而延伸為“做互聯網的水和電”。

不過，問題也隨之而來。

由于產品線過長，騰訊的項目組也特別多。一般員工幾乎很難弄清楚，到底有多少個項目組，每個項目組下，又有多少個項目小組。“一些項目組之間，不清楚各自的想法，會出現一些重復開發的現象。”曾就職于騰訊游戲部門的一位離職員工告訴南方周末記者。

據這位離職員工介紹，為了促進內部競爭，騰訊引入了國際通用的KPI（績效）考量標準。在一些直接盈利的部門，如游戲、電商等，每個人的工資都和KPI掛鉤。部門的績效如何，直接影響部門員工的年終獎金。

這種激勵雖然促進了內部之間的競爭，但也帶來了意料之外的后果。

據這位員工介紹，在她所供職的游戲部，每個項目小組會有一個Leader（員工們習慣用英文表述領導者），每幾個小組之上，又會有一個高一級的Leader，與后一個Leader平級的，還有很多個Leader。由于相互之間有競爭，這些Leader之間，很少就各自的創意進行交流，采取的方式通常是，各自帶領下面的團隊開發，“誰先做出來了，誰就是老大”。

負責一款游戲開發的一位“leader”告訴記者：“這個行業里最殘酷的競爭，其實是發生在騰訊內部的，因為最強的對手通常都在這里。”

而最基層的員工，因為沒有直接背負KPI，所以，尋找好的項目小組就成了個人的首要大事。在騰訊內部，這被形象地稱為“抱大腿”。

據這位員工透露，各項目組之間開發的游戲并不同，“有的一看就是當年能賺錢的，而有的可能要很久才會有收益，如果你跟了那個能賺錢的項目，即便你沒做什么，收入可能也比那些選錯了項目的人高。”

據她透露，一些游戲，甚至都無所謂好壞，只要導入到騰訊的平臺上，流量和在線數立馬就不一樣，“跟了這樣的項目，你就算走好運了”。

騰訊2010年公布的數據顯示，QQ的注冊賬戶總數近10億，同時在線人數超過1億，也就是說，平均每4個網民，就有一個正在使用QQ。可資比較的是，盛大的網絡游戲《傳奇》最為成功時，同時在線人數也不過百萬。

在分析人士看來，依靠這款中國網絡業絕無僅有的“殺手級產品”，騰訊幾乎可以進入互聯網上任何一個領域，并獲得足夠量級的穩定用戶群，這也就意味著更多的收入。

這讓人們開始有意無意地把馬化騰的13年的創業生涯總結成一個童話：用前3個月發明一臺“永動機”（或許應該叫它“永動企鵝”），然后坐地生金。

“騰訊就像一個商場，花了幾年時間，建起來，積累了足夠的人氣，往后往里塞什么東西都好賣。”一位前游戲部員工給記者打了個比方，同樣一款網游，一般的運營商做到20萬、30萬的在線玩家人數“就要開香檳慶祝”，而在騰訊的游戲平臺上，做到50萬的在線人數“看上去還挺輕松”。

據這位員工透露，在騰訊內部，如果研發的應用沒有過億用戶，都抬不起頭。“因為QQ的活躍用戶數都有近6億，你連六分之一都拿不到，那還叫什么好的應用？”

巨大的平臺黏性也造就了硬幣的另一面：騰訊的人自覺不自覺地產生大樹底下好乘涼的惰性。據另一位離職員工介紹，在騰訊內部，對其最核心的資產——QQ的爭奪非常激烈。即時通訊部每天都要處理各個部門發來的各種各樣的需求。

由于這些需求太多，即時通訊部不得不進行排期，列出優先級別，除了有“普通需求”，“加急需求”之外，老大需求通常都需要優先滿足。

“這其實是對營銷資源的一種惡性透支。”這位員工評論道，“第一次，第二次，用戶可能會打開看，但到第三、第四次，可能就會煩了。這就會影響客戶的體驗，進而影響QQ的品牌形象。”

事實上，對于這一點，騰訊高層也有所察覺。馬化騰就曾在一次接受媒體采訪時坦承：“（部分業務）是靠騰訊的品牌影響力去撐起來的，并不完全是自己的本事。”

對于內部的這種惡性競爭，他也曾想辦法解決。為了解基層動態，在2005年的架構調整之后，居于最高層的總經理辦專門設立了不定期的總辦接待日，由HR在各個部門隨機抽取十幾名員工，與馬化騰或是張志東、陳一丹等公司高層共進午餐，一起探討騰訊面臨的問題。

據兩位曾被抽中的騰訊員工介紹，午餐菜式并不豪華，吃飯的地方通常是在公司附近某個餐廳的包間，氣氛看起來很輕松，但相互之間并不熟悉的員工實際上都很拘束。

“在那種場合，誰會提真正尖銳的問題呢？”其中的一位員工告訴記者，當得知他被抽中吃飯時，他的領導非常緊張，生怕他說什么壞話，“如果我真的講了他什么壞話，還不被穿小鞋啊”。